商业模式之殇的唯品会，向新领域扩张又陷入了“窘境”

成立于2008年的唯品会，凭借大牌低价为核心的“线上奥特莱斯”模式快速崛起。2012年从奢侈品折扣变成了全品牌折扣，更是进入新一轮的超高速增长期。资料显示，2012〜2015年，唯品会的营收增速分别为204%、138%、123%。2015年4月，唯品会股价创下30.72美元历史最高点，市值一度达到约200亿美元。但之后，唯品会股价开始不断下滑，2019年7月11日，唯品会的股价只有每股7.88美元，总市值只剩下52.41亿美元，只有最高峰值的四分之一左右了。

我们看到，唯品会近几年一直谋求转型，尝试如何拓展业务链，不断地做着加减法，以期不断提升品牌特卖业务的运营能力和盈利能力。但相比竞争对手可以轻易借鉴特卖模式，唯品会向新领域的扩张显得格外艰难。

商业模式之殇：延展性较弱

不管是获客速度、获客规模和获客成本，都与电商企业商业模式核心能力相关。电商行业的竞争越来越激烈，不只是用户争夺，看谁最先触达用户，包括存量用户的消费习惯争夺。更重要的是商业模式持续性和延展性的大比拼。

拼多多的异军突起，靠的就是依托移动互联网社交平台、以“拼团”形成的“货找人”商业模式，就像滚雪球一样做大用户群，这也是拼多多后来居上的核心支撑。相比之下，唯品会的品牌特卖模式门槛较低，难以构建有效的护城河，在商业模式的延展性上远弱于拼多多。

事实上，特卖模式非常易于被对手借鉴——淘宝、京东等主流电商平台上，各种品类的品牌商品限时折扣等各种各样打折的方式层出不穷。与唯品会一样均在2008〜2010年期间成立的寺库、第五大道、珍品网、优众网、走秀网、尊享网、尚品网等垂直电商，大多都是以品牌折扣作为引客重要手段。所谓的“品牌特卖”模式已沦为电商的常规营销手段。

传统的淘宝、京东等综合电商平台不断尝试直播等新模式、不断延展商业模式的边际，抖音、快手等自媒体视频更是以直播不断刷新传统电商的边界，显示出强大的用户集聚能力，成为了各类产品变现的主要渠道。

在电商领域如火如荼的创新之下，唯品会的特卖模式显得难以突破自己的一亩三分地，一步步走向天花板，凸显其商业模式的弱延展性。我们看到，唯品会近几年一直谋求转型，尝试如何拓展业务链，不断地做着加减法，以期不断提升品牌特卖业务的运营能力和盈利能力。但相比竞争对手可以轻易借鉴特卖模式，唯品会向新领域的扩张显得格外艰难。

学习京东自建物流以失败告终

2019年11月25日，唯品会宣布与顺丰达成业务合作，即日起终止旗下自营快递品骏的快递业务，并委托顺丰提供配送服务。

2013年，唯品会自建“品骏快递”，意在为用户提供退换货等差异化、精细化服务。尽管据唯品会2018年二季度财报，品骏快递已经连续22个季度盈利。看上去唯品会自办物流成功了，但其也因此背负了沉重的物流成本，诸多消费者遭遇过物流费用加倍等不良体验。

事实上，品骏快递履约成本持续高企，长期拖累了唯品会的经营业绩，使得唯品会最终决定“断臂”。此次，公司采取保留核心仓库资产、委托顺丰代替品骏配送的模式，既能降低物流履约成本也能保障服务体验。

唯品会方面还表示，此前其单件物流成本高于行业平均水平，自2019年年初开始尝试使用社会化物流承接部分快递业务（JITX）以来，至第三季度，唯品会实际履约费用和费率占比均有所下降，预计全面切换社会化物流业务后，唯品会单件物流成本有望继续降低。财报数据显示，唯品会履约费用率从2018年三季度的9.9%下降至2019年三季度的8.1%，但仍高于行业平均水平。从履约费用来看，拥有自有快递业务的京东同期的履约费用为6.5%。

2019年四季度，唯品会归属股东净利润为15亿元（约合2.091亿美元），同比增长111.4%。首席财务官杨东皓认为，这得益于公司终止了品骏快递配送业务，直接降低了企业的运营成本，从而带来了利润提升。唯品会联合创始人、董事长兼CEO沈亚也认为，“此举已经并将持续为公司节省可观的运营成本。”

事实上，物流行业相对来讲成本高，并且运营有其专业性，只有达到一定规模效应的企业才可能持续实现盈利。大部分中小电商的交付转给第三方是一个必然趋势。

新零售、金融等尝试难达预期

2017年，生鲜早已成为电商领域的“风口”，唯品会也悄然跟进，入局生鲜。当年7年10月，唯品会在广州开出第一家品骏生活生鲜社区店“品骏生活”，由旗下全资物流公司品骏控股负责。到2018年1月，品骏生活已经在广州开了5家店，并号称要在2018年开设200家，未来三年里开出10000家店铺。

此时的生鲜市场已是巨头扎堆，阿里巴巴、腾讯、京东、苏宁均在此领域大力布局。今日资本徐新曾提出：“电商还有最后一个堡垒就是生鲜，拿下了生鲜就能拿下天下。”据易观数据显示，2016年中国生鲜电商市场交易规模达到913.9亿元，2019年达到1445亿元。

而且，生鲜更是考验电商平台的综合运营能力。从品牌折扣起家的唯品会，不管在生鲜源头还是到快递业务都没有优势，想要在这一领域撑起一片天，困难重重。事实上，到2019年底，在公开数据上能查到的其门店数为8家，离当初公司的规划距离遥远。

其实，在品牌特卖业务逐渐进入瓶颈期后，唯品会一直试图使其战略多样化，不断寻找机会，“蹭”一个又一个风口。2015年12月，唯品会官网上已独立开辟出一个金融专区，主营理财、保险及消费贷款业务的“唯多宝”、“唯多利”、“唯品花”等产品服务。2016年9月，唯品会完成对浙江贝付的全资收购，获得支付牌照，和已持有的小贷、租赁、保险代理与基金代销等牌照一起，完善唯品会的互联网金融生态圈。当时，唯品会对外宣称，“通过此次收购唯品会已经获得第三方支付牌照，将有利于唯品会为其平台用户构建完整的交易闭环，打造更完善的唯品会生态圈。”

2017年，唯品会明确提出“三大马车”的战略规划——电商、金融、物流，但结果并不理想。2017年财务报告显示，其互联网金融业务净收入2.5亿元，坏账1.2亿元。2019年3季度，其金融业务营业收入占比也仅为7%，利润贡献微乎其微。唯品会启动自建的物流，也导致履约成本费用在总运营支出中所占的比例居高不下，高达50%左右。

三驾马车及生鲜业务都没能驱动唯品会进入新的高峰。兜兜转转，经过一系列的试错，唯品会从2018年三季度对外宣布，还是要回归特卖与好货战略，继续做自己擅长的事。

本文前篇

资本宠儿！获腾讯、京东加持的唯品会，怎么还败给了拼多多

唯品会面临的两大困境

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