胡自强：此心安处，是中国（十二）——践行“美的研发体系总架构师”（六）

2017年4月6日，距美的中央研究院成立三周年还有一周时间，美的集团发文，正式任命美的集团副总裁、中央研究院院长胡自强博士兼任美的集团首席技术官（CTO）。此时，距美的首次提出要做一家全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统的科技集团，还有不到1个月的时间。

2021年4月16日，胡自强在美的集团中长期产品与技术规划评审会上

胡自强深知自己身担的使命。“负责美的集团在全球的研发布局，制定技术战略及规划，推动技术战略规划落地及协同和统筹技术资源等工作。”——这是美的集团CTO的岗位职责。应该说，在美的当时执行的“产品领先”的核心战略里，CTO扮演了重要角色。胡自强也正是围绕“产品领先”这个目标，推进自己的工作。呈现在世人面前的，正是美的2014年开始构建的四级研发体系和2018年确立的“三个一代”创新体系。

建模之一：建架构

在胡自强看来，美的集团作为以制造为基础的大型科技公司，它的研发体系必须符合自身发展要求。“美的不同于互联网公司，也不是中小企业，不是说有一个好点子，或者一项技术，就能够满足它的创新需求。美的的研发体系需要有支持这个大型企业持续创新的能力，需要有对核心技术的深入把握并进行突破的能力。”胡自强说，“持续创新，就是需要构建一个如生产线生产产品一样的研发体系，能够不断地产出成果。”

胡自强为美的构建了四级研发体系。今天，人们对美的的四级研发体系已经耳熟能详——事业部层面实现研、发分离，形成开发和技术研究两级体系。其中，开发层级主要应对需要上市的新品开发需求，技术研究层级主要聚焦下一代平台储备和再下一代核心模块技术的突破。中央研究院同样分为两级。第一级聚焦中长期共性技术研究和基础技术研究，为3~5年内推出的产品做技术突破，第二级专注于前沿技术研究和颠覆性技术突破，以期5年以后在产品上实现技术落地。

美的四级研发体系架构图

2020年中国家用电器技术大会上，胡自强在做“勇担历史使命，实现全球领先”的主题演讲时，曾经明确强调：“大型制造企业的研发必须分级。”在这里，他强调了研发分级的两个关键前提，即“大型”和“制造”。“对于中小型制造企业来说，研发分级也许两级就够了，对应的就是美的各事业部的研、发分离。”胡自强说，“研、发分离是非常必要的，如果没有严格分出技术研究这个层级，整个研发团队只能快速执行市场眼下的需求，产品创新就无法持续。另外，如果不能对一项技术进行深入研究，就急着进入开发阶段，那也会造成研发项目失败率高。同时，由于开发阶段需要模具开发等硬件投入，项目一旦遇到难以解决的问题无法继续，也会造成资源投入的浪费。”在胡自强看来，研究阶段无论模拟仿真还是实验室验证，这些都不涉及大的成本投入，从某种角度来说，也是企业降低研发成本的重要手段。

做到真正的研、发分离，已经基本可以满足中小型制造企业的研发需求，但对于美的这样的大型制造企业，胡自强认为还远远不够。“要有中央研究院这样一个组织架构，可以把各个事业部的共性技术需求协同、聚焦，进行集中攻关，进行更深入的研究，再反过来赋能各个事业部对某一项共性技术不同需求。如果没有集团层面的核心团队协同，一方面对技术的掌握很难做到非常深入，另一方面也是一种成本和投入的浪费。”胡自强说。

另外，在胡自强看来，组建中央研究院还有一个重要作用，那就是可以成为大型企业集团拓展新业务时的重要技术支撑，让企业在技术层面有能力快速切入新产业。在美的集团董事长兼总裁方洪波对美的集团提出所有产品“要么第一，要么唯一”的高要求后，胡自强曾花了很长时间深入各个事业部去抓弱势品类的产品力提升。“在这一过程中，美的中央研究院的研究团队发挥了很大作用。另外，美的进入医疗设备领域，美的中央研究院的研究团队也可以做技术支撑。”胡自强说，“在此基础上，如果美的中央研究院的研发力量能够沉下心来，更进一步，做跨领域的协同、集成、创新，那就会收获更大的成果。”

对于互联网企业等非制造型企业，胡自强认为，这一类企业技术迭代比较快，主要是因为他们在研发过程中没有大的硬件投入，也不需要有研究层级在进入开发之前反复去验证一项技术的突破性和可落地性，只要不断尝试和迭代，找到道路和方向就可以继续，所以没有必要去构建一个严格分级的研发体系。

当然，胡自强也强调，全球企业的研发架构并不是千篇一律的。“但是，这个四级研发体系，在美的需要技术快速提升的现阶段，是非常适用的。”他说。

建模之二：建布局

如果说研发也是一个不断产出的过程，那么四级研发体系，就如生产线上分好了不同的工序。被加工的“核心材料”无疑是技术。通过一个加工过程，让技术与美的产品需求相融合，实现落地并产生真正的价值。要实现这个加工过程，很显然只有四级研发体系这个“工序划分”是不够的，还需要确定把生产线建在哪里，需要有人、有“核心材料”，需要拥有“加工能力”“检测能力”“组装能力”，当然，还需要做“生产计划”，对“生产线”进行管理，需要“生产速度和生产节拍”。

要把这条研发生产线建在哪里？每个地方需要建几级研发体系？对此，胡自强说：“这就如企业要确定生产线建在哪里，有的会建到人力资源丰富的地方，有的会建到贴近市场需求的地方。生产需要布局，研发也需要布局。”

选择人才和技术制高点是胡自强进行布局的首先要考虑的因素。“人是第一要素。需要有相应的人员去充实到四级研发体系之中，去完成四级研发体系的运转，达成持续不断的创新目标。”胡自强对人的重视观点鲜明，“搭好的架构和运营体系，最后真正执行的都是人。不同的人去执行，得到的结果完全不同。”

美的全球研发布局

据万东医疗营运与人力资源总监周海珍回忆，美的原有的研发中心多数是随着制造基地设置，并没有在技术高点区域进行战略布局。今天我们来看美的的研发布局，广东顺德是美的集团总部所在地，也是美的全球研发总部的所在地。上海是中国的高端人才聚集地，所以美的在上海建设了新技术中心作为美的第二个全球创新总部。海外四大研发中心分设在美国、德国、日本和意大利，这其中有些是全球研发人才的高地，有些是某一项技术的全球高点。除此之外，还有为数更多的研发单元，它们结合不同区域优势，分别实现本土化研发、创新研究、设计创新和强化外部合作等功能。至此，美的构建了一个全球化技术网络，这也正是被人称为“2+4+N”的美的全球研发布局。它可以充分整合全球研发资源，建立研发规模优势，加速技术研究，实现本土化开发；它也可以聚焦关键技术，对技术进行深入性的、从机理层面进行探索，实现突破。

建模之三：建“供应链”

如果把四级研发体系看作一个工序分明的生产线，那么这条生产线加工的核心材料就是技术。这其中，出现了第一个关键的“生产环节”，即如何判断一项技术是否有拿到这条“生产线”上来加工的价值。“技术五花八门，必须要判断一项技术是否能够在美的现有或者是未来的产品上得到落地转化，实现产品价值。”胡自强说，“这个判断的过程至关重要。”

为此，胡自强在生产线的最前端架设了“两个入口”和一个“过滤器”或者说是“漏斗”。

“两个入口”是指美的内部和美的外部。美的内部要对一些核心技术构建技术能力，而美的外部是指胡自强一直强调的开放式创新，与外部技术进行对接，再在美的的产品上进行落地和转化。

“过滤器”有三个维度，即用户价值、企业价值以及技术的突破性和成熟度。“对用户有价值，对企业有价值，技术的突破性是指技术原创性和门坎高低，技术的成熟度是指技术是否可应用以及成本投入的可接受度。”胡自强强调说，“最后进入四级研发体系这条生产线进行生产的，一定是处于这三个维度交集的技术。”

在2020年中国家用电器技术大会上，胡自强对美的研发体系的“过滤器”的三个维度进行了明确阐述

为了从用户角度判断一项技术是否具有研究价值，胡自强在四级研发体系的最前端就设立了用户研究。胡自强也曾多次强调用户研究的重要性：“它是为研发找方向的。它告诉你哪些方向对用户有价值，为研发减少方向性错误。”实际上，用户研究作为这条生产线上规避出错率的重要检测手段，被胡自强嵌入在美的整个研发体系当中，在多个环节被接入生产线。无论中央研究院还是事业部，甚至是美的的海外研发中心，用户研究都是研发的重要力量。它嵌入在研发体系中，不断地去检验、修正、纠偏，提高研发效率。

企业价值自不必说。企业研究一项技术，最根本的目的无非是能够对现有产品进行改善、提升、创新，或是能够带来全新的产品品类，实现用户价值。

对技术的突破性和成熟度进行判断，需要有对技术有判断力的团队和人，他们能够与现在正处于发展过程中的技术进行对接，并形成判断。

通过这个“过滤器”与“两个入口”对接，即形成了处于生产线最前端的核心材料种类。对于美的内部这个入口，胡自强说：“如果一项技术，对于3个以上事业部都是核心技术，我们就可以在中央研究院建研发团队。”胡自强说，“随着这项技术在事业部的落地和普及，当事业部对这项技术的掌握达到一定程度，中央研究院也就没有必要保留这个研发能力，需要构建满足事业部更高需求的研发能力。”他强调，这也正是四级研发体系不断滚动升级的过程。“因为事业部的产品也是在不断升级，四级研发体系自身也需要不断升级来满足不断升级的产品需求。”事实上，美的中央研究院的几大基础技术研究所，也正是以此为原则成立的。

外部入口，也就是胡自强一直强调的开放式创新，即与高校、科研机构以及一些高科技企业进行技术对接，对这些“核心材料”进行“再加工”，实现这些技术在美的产品上的落地。五花八门的技术，在经过“过滤器”三个维度的“过滤”之后，留下来的技术无疑是具有极大的研发价值的。加置“过滤器”，使企业的研发效率大大提升，也使技术在美的研发体系内实现突破性创新的可能性大大提升。

建模之四：建规划体系

胡自强还建立了四级研发体系的“生产计划”机制，这个机制就是整个美的集团的研发战略规划和落地机制。“就像一条真正的生产线，它的生产计划会随着市场需求、企业需求的不断变化而变化一样，美的研发体系这条生产线，也需要每年调整它的规划。”胡自强说，调整生产计划的依据，正是处于不断变化、不断升级当中的“过滤器”的三个维度：用户价值、企业价值以及技术的突破性和成熟度。“这三个要素是企业制定研发战略规划的‘紧箍咒’。”胡自强强调说。

“规划确定的是未来3~5年要应用什么技术开发什么产品，决定每年研究的项目是什么，所以怎么做战略规划就变得特别重要。如何具备规划能力，如何在各个事业部、各个品类都有复制规划的能力，需要提炼规划方法论进行推广和应用。”胡自强说，“规划就像种地，你要知道是给几个餐馆配菜，这些餐馆各自都是什么定位？面向的消费者要吃的是什么？提供的菜单是什么？拿手菜是什么？然后倒过来规划地里应该种什么菜，准备什么料。地里种的菜就是研究的技术和项目，不同的餐馆就是不同的品牌。不能种子随便撒，有些菜多了，有些菜少了，然后种出来的东西跟餐馆要卖的拿手菜匹配不上，餐馆就出问题了。所以，拉通这个思考的逻辑，就是要根据用户的需求、市场的需求倒过来拉通整个研究的技术和项目，再把技术和项目转化成目标人群需要的功能和卖点。”

“每年第四季度，我们会对第二年的技术趋势和方向做一个预测。”美的集团科技与标准负责人李猛介绍说，“我们结合市场需求的变化、用户趋势的变化、技术成熟度的变化、政府政策、竞争对手的变化以及我们自身的能力水平，来做一个讨论和整理。”另外，李猛还强调，参与讨论和预测的，并不仅仅是研发人员，市场人员也会参与其中，以保证预测的有效性并与事业部经营体系达成共识。实际上，这个讨论和整理的过程，也正是对技术价值进行判断的过程。

美的“三个一代”创新体系

到了第二年的第一季度，就会着手制定技术规划和产品规划。“虽然战略规划是每年一更新，但实际上每年推出的战略规划，都涵盖了未来3~5年的研发方向和研发目标。”李猛说，“战略规划要实现项目化。2018年提出‘三个一代’创新体系后，在这个每年更新一次的战略规划里，就全面体现了‘三个一代’的要求，通过一个一个项目的确立，再把这些项目按照研发节奏充实到‘三个一代’中，从而确保了美的研发体系的创新节奏。”

在胡自强主持美的集团每年的研发战略制定时，他都会要求根据集团的战略变化和每年的不同要求，确定一个战略提升方向。胡自强说：“比如去年是以用户为中心，今年可能就是海外突破，明年就可能是强调标准化，后年也许是颠覆性创新。具体要看集团的需求，再进行聚焦。各个事业部也需要根据集团确定的战略提升方向，做出自己的战略规划。”

第二年的第二季度和第三季度，战略规划即开始推动落地。被纳入“三个一代”的项目与事业部的经营计划以及各种资源相匹配。到了第四季度，美的一年一度的科技月召开，则是对当年战略落地情况的总结和表彰。

每年的战略规划如此周而复始，推动四级研发体系按时间轴滚动，持续产生价值。

2016年，在胡自强的要求下，美的科技月除了面向大众的公开展区外，增加了只展示未来上市产品及在研技术的核心展区。随着美的研发能力逐步构建完备，2018年，胡自强在美的集团层面提出“三个一代”创新体系，对研发体系的产出节奏做出了进一步规范。“三个一代”，即研究一代、储备一代、开发一代。其中，研究一代主要解决核心技术突破问题，建立技术壁垒，推动技术领先。储备一代是面向用户需求，进行全球平台研究，为下一代系列化产品提供平台保障；面向市场竞争，具备新品快速开发上市的储备能力。开发一代就是以市场竞争为目的，确保产品体验，提升单品的运营效率。周海珍介绍：“‘三个一代’的核心逻辑是三代齐发，用不同的团队去做。‘三个一代’的架构主要是解决速度问题，解决确定性问题，解决规模性创新问题。”

“实际上，2018年之前，美的研发体系中做得好的那部分正是按照‘三个一代’的节奏在跑的，只不过没有明确提出。2018年，我们把它进行总结、明确，在全集团开始实施，进一步提升研发效率。”胡自强解释说。

建模之五：建管理模式

搭好架构和布局、建好供应链、做好规划之后，还要提高生产线的效率，这需要胡自强为四级研发体系构建好管理运营机制。

对于评价指标的确定，胡自强强调的依然是每年都要有变化。“每年的战略提升方向不同，评价指标也会因此调整。”他说，“如果当年的战略提升方向是以用户为中心，那么相应的评价指标也要围绕这个方向确定。”另外，根据项目本身的不同，以及项目所处“三个一代”中哪一代的不同，要去评价中央研究院和事业部对项目的资源匹配情况、投入情况、项目推进情况等。对于其中推进比较好的项目成果，会在美的科技月的大众展区或核心展区展出。这既是对项目本身的负责人和单位的激励，也是其他研发人员和单位学习的平台。

配合“高效”这个关键目标，胡自强在管理运营机制上强调了数字化。据李猛介绍，整个管理过程已经在美的集团内部IT化。“每个项目的进展，都可以在系统里进行管理。项目进展到哪种程度，有多少已经落地，投入的资源，市场的表现，这些在系统里都一清二楚。同时，我们在科技月时对这些项目的评价过程，也是靠在系统里确定的评价指标。”李猛说。

对此，胡自强说：“美的研发体系里每年跑那么多项目，用人力是无法实现高效管理的。你要知道钱花在哪里，什么人在做什么事，哪些平台的失败率高或者低，在美的研发的数字化管理平台上，这些都必须一目了然。”除了实现高效管理，胡自强还认为，数字化管理还有一个巨大的好处，那就是可以从中判断出项目或是项目负责团队出现了哪些问题。“比如，一些团队的项目失败率永远是最低的，这不一定代表它的研发能力强、研发效率高，也许是因为这个团队在确立研发项目时过于保守。有了这样的分析、判断，才能进一步改善和提升。”他说，“这就如分析一条生产线，它的哪个动作花了太多时间，哪个节拍是整个生产线的瓶颈，然后再分析如何对这些瓶颈进行改进，从而提高效率。”

2017年，美的中央研究院率先实施了数字化运营管理机制，随后这一模式又逐步复制到各个事业部的研发体系。

对于整个研发体系的构建过程，胡自强有一个自己经常在各种场合提起的比喻：“这就像开车一样，我们从A点出发，首先确定的是目的地B点。然后，我们得有一辆好车。我们总在想办法花最小的力气，用最少的时间到达B点。这需要我们有源源不断的能源供应以及高效的能源管理系统（研发投入），需要我们有对车的驾驭能力（创新能力），有导航系统、有对路况的判断能力、对出现突发情况时的应对能力（规划到落地的体系）。我们构建这一切，就是要做到这些。”他强调，“对应到美的，就是‘三个一代’创新体系，规划落地体系和数字化运行体系，就是我们赶超的体系支撑。三者都要强，我们才具备越来越快的加速度。”

“研发需要时间，需要容错，要给它一定的时间。但是，我们总在想办法，让它突破性更大、出错率更低，产出效率更高。我们必须保证绝大多数项目、绝大多数研发方向都在主航道上。”胡自强说，“也只有如此，你才能保证这条研发‘生产线’是流畅的，是能够不断产生价值的，才是真正能够满足美的这样的企业的创新需求的。”

胡自强的建模已经完成，这样一个研发体系逻辑，无疑源自于胡自强多年的积累、积淀和探索。无论四级研发体系还是“三个一代”，早在胡自强在三星时就可以看到他在探索的雏形。如今，胡自强把它进行总结和跃升，再次在美的实现落地，实战的效果又是怎样的呢？（未完待续）