今年以来，我身边的很多企业家和高管朋友都在“修炼内功”，通过业务转型、组织变革、降本增效等经营活动让组织更精健，力图用组织能力的确定性去应对外部经营环境的不确定。

但是企业组织能力的建设和提升是一个系统且长期的工程，涉及企业经营管理的方方面面，例如，组织优化、流程优化、精益改善、全面质量管理、经营体系构建等等，都是组织能力建设的组成部分。

到底应该从哪里切入呢？不急，我们先从我党创业初期的工农红军那里寻找组织能力建设的智慧。

初创时的红军，一方面难以摆脱旧军阀队伍的很多恶习，说是一个“杂牌军”一点也不为过；另一方面，面临行业垄断者国民党军队和追随者地方军阀的围追堵截，可谓“九死一生”。

当时的红军也确实经历了“生死存亡”的时刻。

是通过哪几个关键动作夯实了组织能力基础？并在此基础上，不断克服各种艰难险阻，不断发展壮大的？

答案是，“三湾改编”。

经过“三湾改编”，从组织上、体制上，开始了将一支旧式军队与农民武装为主要成分的部队，建设成为新型人民军队的实践。

“无干部梯队，极高的离职率”。

这是三湾改编前，这是工农红军彼时的组织状态。

1927年9月9日，湘赣边界秋收起义爆发，参加起义的人马共计4000余人，编组为三个团，组建工农革命军第一军第一师。

起义爆发后，三个团分别行动，但均未取得预期成果。鉴于三路起义部队均受挫，毛泽东改变了攻打长沙的计划，并通知起义各部队到浏阳县文家市集结。

9月19日，各路起义部队到达湖南省浏阳县文家市。当晚前敌委员会召开了会议，改变了攻打长沙的计划，决定保存实力，向敌人统治力量薄弱的农村中去坚持武装斗争。

9月20日上午，起义部队仅余的1500余人离开文家市向南进发。

9月23日，起义部队在芦溪镇遭反动军队伏击，又损失数百人，总指挥卢德铭牺牲。

9月29日，起义部队到达永新县三湾村时已不足千人，而且官多兵少，部队思想混乱，组织纪律性差；缺乏弹药，没有给养，指战员伤病残增多……

可以说，当时的红军除了主要领导人比较有远见卓识外，士兵队伍的表现同国民党军队以及地方军阀的军队没有太大差别。

即使穿越过大周期的企业，有多少遇到过像工农红军初建时这么多挫折和困境？

目标没有一个能达成，

不得不放弃主流市场向下沉市场渗透，

竞争对手的围追堵截，

骨干离去，员工纷纷离职，在短短20天的时间里只剩下不到四分之一……

任何一家企业遇到了上述困难，你觉得有几家能挺过去的？

工农红军的关键一跃：“三湾改编”。

9月29日到达三湾村后，当天晚上，毛泽东召开了前敌委员会，决定对部队进行整编，这就是著名的“三湾改编”。

第二天的会议上，由毛泽东宣布了“三湾改编”会议精神，组建一支新型人民军队的三项决定：

第一，整编部队，把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团；

第二，党建连上，三湾改编后，连一级设立党代表制度，排有党小组，班有党员，从而确立了“党指挥枪”的原则；

第三，连队建立士兵委员会的民主制度，实行官兵平等，经济公平，破除旧军雇佣关系。

10月3日，起义部队离开三湾村，开始向井冈山进军。

10月27日，到达罗霄山脉中段井冈山的茨坪，开创了中国共产党领导下的第一个农村革命根据地。

从此，开启了新中国工农红军的组织裂变之势。

如果三湾改编的三大举措，对应到企业组织能力建设相关动作的话，可以概括为：明确组织的目的和意义；统一思想、加强组织建设；全员参与经营和管理，而这恰恰是企业组织能力建设的最佳切入点。

明确组织的目的和意义

整编部队的第一个举措，就是向大家讲明革命的目的和意义，以及可能遇到的困难。允许大家自主决定是继续革命还是离开，如果决定离开，则发放遣散费。

然后根据实际规模，实事求是地将起义之处的一个师整编为一个团，番号由“工农革命军第一军第一师”改为“工农革命军第一军第一师第一团”。

你看，经过这个动作，对革命事业认识不深刻、意志不坚定者得以离开队伍，组织成员的思想在更大程度上实现了统一。

还有，小公司不要得大企业病。业务与组织编制要匹配，中后台、机关要尽可能精简。

企业的组织能力建设一定会涉及各方面的转型和变革，在对转型和变革未形成统一认识的情况下，很难全面推进。在这种情况下，有志于转型和变革的企业可以现在意愿较强烈的部门或分子公司进行试点。一方面阻力和难度较小，另一方面可以起到示范作用并为全面推进组织能力建设沉淀经验。

统一思想、加强组织建设

第二个关键动作，党建连上，也就是我们常说的“支部建在连上”。在三湾改编之前，仅在团一级设立政治指导员，难以直接联络和指导广大士兵。

在三湾改编中，毛泽东总结经验教训，在部队各级都设立了党的组织，班设小组，连有支部，营、团有党委。这是一个重大的创造，有效整合了党和军队的组织架构，对于党整合军队并在军队中顺利实现自己的意志起到了非常重要的作用。

你看，当我们抱怨我们企业“组织不力”、“执行不力”的时候，我们是否复盘总结，抑或反思过，公司一直强化组织建设相关的管理动作比如：战略执行、目标责任、事前算赢、企业文化等等，下沉到了哪个层级？出没出董事会？出没出管理层？

员工参与经营和管理

当时，红军队伍中存在严重的军阀主义作风问题。因此，三湾改编的另一项重要内容就是在军队内实行民主主义，具体方式就是设立士兵委员会。

士兵委员会的权力和任务主要有五项：①参加军队管理；②维持红军纪律；③监督军队经济；④作群众运动；⑤作士兵政治教育工作。

通过士兵委员会，广大士兵得以有效参与到对军队的管理活动中，使得大家能够自下而上的同军队中的旧军阀习气作斗争，保护士兵的个人权利和尊严。激发了广大官兵的主人翁意识和责任心，极大提高了红军的凝聚力和抗风险能力。使条件非常艰苦的红军，迅速形成了较其他军队更加强大的反脆弱能力。

在企业中也早有类似的实践，那就是“员工参与管理”。

员工参与管理的形式多种多样，集体谈判、参与决策、代表参与、品管圈、阿米巴、类NGO组织等都可以认为是某种形式的员工参与管理。

从泰勒提出科学管理原理开始，所有在管理思想史上留下一席之地的“大家”，无一不强调“员工参与”；国外的先进理念、工具和实践也都是基于广泛的“员工参与”。

而现阶段的中国企业，在这方面与国外企业差距尤其大！

也因此，很多在国外行之有效的管理理念、工具和实践引入到中国后，落地效果总是达不到预期。主要原因还是我们对“员工参与”的理解肤浅了，认为这是笼络员工的一个手段，并没有认识到，这是企业内部生产关系的重塑和变革，这是企业组织变革的趋势。

“员工参与管理”，并非合理化建议、员工信箱等单纯为员工建言献策，和表达不满等开辟通道的简单、低层次参与。

而是像当年的红军一样，基于“官兵平等”理念的，能够赋予员工足够权力的、能在一定程度上和一定范围内影响决策的“参与管理”。

面对95后、Z时代的员工，激发而不是激励，参与而不是管控，合伙而不是雇佣。

广泛的参与才能形成广泛的共识，产生广泛的凝聚，赢得广泛的支持。否则再完善的制度，再有力的激励也难以真正培养员工的主人翁意识和积极性、自主性。

这个判断是有现实的人性基础的：人们只有自己深度参了政策、制度的制定，才会真正的认同而不是抵触这些政策、制度；人们只有在能够可以成为一个独立、自主、平等的个体的组织中，才能真正的认同和拥护这个组织；人们只有在一个能够充分表达个人意愿与想法的组织中，才能够真正整合个人目标与组织目标。

这个判断也有着组织行为学上的理论基础：只有那些允许成员有正常的途径和足够的权力来影响组织和他人的组织，才能够形成良好且有效的“明规则”，而非让潜规则盛行。

华为首席管理科学家黄卫伟教授，转述的一项美国全国范围内的综合社会调查显示：“对劳动者的实践产生巨大影响的是雇员参与委员会，它增加了雇员参与管理的机会。……大量实践表明，从根本上调动员工积极性的举措，关键在于参与管理。”

在其著作《管理政策》一书中，黄教授更是直言：“参与制更本质的问题则在于，人在经济利益之上还追求什么？从人性的角度来说，自尊、被认可、被尊重，以及权力和影响力，这是人们看重的。”

就像前几年在国内盛行一时，但近几年口碑不佳的“阿米巴经营”，稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航推行的阿米巴旨在通过“如玻璃般透明的经营”实现传递市场压力、培养有经营者意识的人才、实现全员参与经营，但到了国内大家单单看中的是独立核算和内部市场化。

是阿米巴错了？

并没有，错的或许应该是：

管中窥豹认知，觉得包治百病的滥用，管理模式缺点的放大。

总结：

处于经济周期下行的我们，需要沉下心来构建自己的组织能力，来应对未来的不确定性。

从三湾改编中学习到企业的组织能力提升方法：

明确组织的目标和意义；组织的持续战斗能力在于使命和能力的高度统一；让全员参与经营，人人都是经营者。

以史为鉴，共勉。

下面附延伸阅读材料，有兴趣的朋友可参阅。

关于士兵委员会的管理细则，陈毅元帅在1929年9月1日所写的《关于朱毛军的历史及其状况的报告》中,作了详细而具体的叙述：

“在军、团、营、连均设士兵委员会，官长同时为士兵委员会。全连士兵大会选举5至7人或9人为连士委执委，推主席一人。以全营人数按每5人举一代表组成全营士兵委员会，推举11人至13人组织营士执委，推举1人为主席。按全团人数每10人举代表一人组织全团代表会，推举17人至19人组织团士执委，推举1人任主席。全军按30人至50人举一代表组织全军代表会，选举19人至21人或23人组织军士执委，选一人为主席，军士执委选5人至7人为常委。连无常委机关，军团常委均设机关于政治部内日常办公，营常委不设机关。“

“此外士委会与军事机关的关系,士委只能对于某个问题建议或质问，而不能直接去干涉和处理，士委开会必须有党代表参加，等于一个政治顾问的性质。在非常时期党代表可以解散士委，或不准其开会，另诉诸士委代表会。”

这又有效地防止了极端民主化在部队蔓延。

士兵委员会具体的运行机制，则可以从亲历者的描述中得到一个更清晰的认知。

曾经担任过士兵委员会主任的宋任穷说：“我在营里担任士兵委员会主席,士兵委员会是选举产生的。按选举名额，由连里选出一些委员来，三个连的委员组成营士兵委员会。士兵委员会没有设立什么机关，没有专职办公，只是遇事开会研究。士兵委员会是党代表工作的一个重要组成部分。士兵委员会的工作，主要放在连里面，一个是政治民主，一个是经济民主，分伙食尾子，管理伙食，管理经济。那时来自旧军队的军官很多，打人骂人的军阀习气严重，士兵委员会就同他们那种旧习气作斗争。”

开国中将王紫峰回忆说：“士兵委员会开士兵会时，每个士兵都有发言权。例如：班长派班公平不公平，哪位军官说话态度不好，士兵都可以在大会上进行指名批评。对经济上的意见，士兵同样可以在大会上讲。对排长、连长、党代表的缺点都有批评的权力。士兵委员会设有经济委员会或小组，管理连队的伙食,每个礼拜或每半个月,经济委员会要清算和理员的账目,做到经济公开。”

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