早在1990年，David A. Aaker和Kevin Lane Keller合著的《品牌延伸的消费者评估》就提到:“在某些消费者市场，导入一个新品牌的费用在5000万至1亿美元之间”，这对绝大多数企业来说可不是一笔小投资。
作为一个好品牌，我个人认为，它应该是一个极具包容性的产物，它从平民到奢侈。越有包容性越有延伸性，则品牌的可持续发展会变得更有操作和实践意义。单一化的品牌，或者说只定位在一个层次的品牌，本身的生命力可能会比较脆弱。尤其是在电商年代。线上和线上应该有所区别。
与营销实操吻合对接的战略，会呈现出品牌的另一番绚烂、精彩和卓越。之一：战略转型---苏宁是否可以做百货？苏宁是否应该做百货是营销界、管理界、咨询界高度关注的一个热点话题，里面既涉及营销和战略管理，也包括投资和经营管理。企业是否需要做营销、经营方面的战略转型？
凡事无绝对，市场上有多少的正例，就能找到多少的反例！关于品牌延伸正确与否同样并无定论。有许多企业凭借品牌延伸四两拨千斤，节省了营销成本，获得了成功；同样，市场上也有许许多多因此而失败的品牌。本文列出几个品牌延伸失败的典型案例，供大家分享。
不管是品牌的档次延伸也好，亦或是品类延伸也好，品牌延伸既有它一本万利的优点，又有它一步错、步步错的风险。霸王将霸王洗发水的品牌延伸到凉茶，就是一个品牌延伸失误的反面案例。品牌延伸，是有风险的。若对不能延伸的品牌进行延伸，或者延伸到不应延伸的领域，其风险是巨大的。
副品牌法则就是企业利用副品牌名来标示产品之间差异点与相同点，副品牌实属品牌延伸的概念。品牌延伸有许多优点，但也存在风险，一种名称代表几种有差异的商品，可能会导致受众认知模糊，甚至产生一损俱损的"株连反应"。
